Jak vést změnu v oddíle: od začátku až do konce
První důležitá věc je uvědomit si, že změna kultury není totéž jako vydání nového pravidla. Nestačí něco jednoduše oznámit a očekávat, že se všichni přizpůsobí. Pokud má být změna dlouhodobá, je potřeba pracovat s lidmi, jejich očekáváním, obavami i odporem. Úspěch změny totiž přímo souvisí s mírou zapojení, pochopení a podpory lidí, kterých se změna týká.
Začněte tím, že pojmenujete, proč se má něco změnit
Než začnete měnit pravidla, je dobré si odpovědět na jednoduchou otázku: Proč vlastně chceme něco změnit?
Důvodem by nemělo být pouze „protože jsem nový vůdce a nelíbí se mi to“. Je potřeba pojmenovat, co současný způsob fungování přináší a proč už nestačí nebo není přijatelný. Může jít například o bezpečí dětí, odpovědnost vedoucích, atmosféru v oddíle, důvěru rodičů, spolupráci v týmu nebo o to, jaký příklad dospělí dětem dávají. Důležité je vycházet z vlastních zkušeností a konkrétně pojmenovat, co chcete zlepšit v konkrétním tématu.
A tak vzniká základ pro změnu - společnými sdílenými důvody, proč současný stav nestačí.
V modelu řízení změny (dle K. Lewina ) se tento moment označuje jako rozmrazení, tedy vytvoření prostoru, ve kterém se lidé začínají připravovat na opuštění dosavadního způsobu fungování. Změna přitom přirozeně vytváří určitou nerovnováhu mezi tím, co bylo dosud, a tím, co má přijít. Tato nerovnováha může způsobovat rozporuplné pocity či pochybnosti, které není dobré ignorovat. Na práci s těmito pocity se zaměřují další kroky změny.
Nečekejte, že všichni změnu přivítají
Když se někdo ozve proti změně, nemusí to znamenat, že jde proti vám nebo že mu nezáleží na oddíle. Odpor je normální a běžnou reakcí na změnu. Objevuje se ve chvíli, kdy lidé změnu vnímají jako ohrožení současného stavu a snaží se udržet to, co znají dobře.
Odpor může mít mnoho podob. Někdo může říct:
„Vždyť to nikomu nevadilo.“
„Tak jsme to dělali vždycky.“
„Proč měnit něco, co funguje?“
„Tohle už není ono, když se věci musí dělat jinak.“
„Ostatním/Rodičům to přece nevadí.“
Takové reakce není dobré automaticky shazovat ze stolu nebo znevažovat. Mohou ukazovat, že lidé mají jiné představy o problému, obávají se ztráty něčeho, co považují za důležité, nebo jednoduše nevědí, co přesně změna bude znamenat a obnášet.
Odpor ale neznamená, že ho musíme za každou cenu zlomit. Odpor je legitimní a může být dokonce i užitečnou součástí změny. Může upozornit na špatně promyšlené části změny, rizika nebo na věci, které je potřeba lépe vysvětlit.
Co si z toho odnést?
Pokud nový vůdce (nebo kdokoliv jiný) přichází do oddílu, kde jsou některé způsoby fungování dlouhodobě zakořeněné, nemusí a neměl by změnu prosazovat silou. Může ji vést skrze několik kroků:
- Pojmenujte, proč je změna potřeba.
- Zapojte lidi.
- Poslouchejte jejich obavy.
- Využijte případný nesouhlas jako zdroj informací.
- Vytvořte jasnou představu toho, kam chcete oddíl posunout.
- Sami buďte příkladem.
- Začněte novou kulturu postupně upevňovat a vydržte.
Změna kultury není jednorázové rozhodnutí. Je to proces, ve kterém se starý způsob fungování postupně přestává považovat za samozřejmý a nový způsob se stává běžnou součástí života oddílu. Jde o proces, který chce čas.
A právě proto nemusí být odpor známkou toho, že se změna nedaří. Může být příležitostí zjistit, co je potřeba změnit, vysvětlit nebo promyslet lépe.
